Etre plus performant en cultivant la confiance

 

 Derrière une façade de belle parole se cache souvent une culture de méfiance au grand détriment de tous les acteurs de l’entreprise et de sa performance : La méfiance engendre un contrôle étroit des employés qui est démotivant et très peu efficace. Il est coûteux en forces et ressources, il augmente les rivalités, les comportements d’autodéfense, les micropolitiques manipulatoires, et enfin, il freine le changement d’entreprise, sa flexibilité et l’apprentissage permanent.

Un tel climat de méfiance est basé sur une perception négativiste de l’être humain : Les salariés sont vus comme paresseux, lent et peu fiable, donc à contrôler étroitement. Quant au patron, il est vu comme un exploiteur, dont il faut se méfier et se protéger par le droit du travail. La méfiance amène souvent à un cercle diabolique qui semble confirmer les clichés. Par contre, aucune perception ne peut se réclamer d’être la réalité : Il existe bien des perceptions plus réalistes de l’être humain qui ont rendu le travail plus humain dans d’autres sociétés.

Une culture de confiance restreint le contrôle à son vrai rôle : revalider la confiance périodiquement. Elle engendre une vraie communication, la motivation et la satisfaction du travail : Les équipes résolvent les problèmes plus rapidement, car chacun est plus disposé à se soutenir mutuellement, se donner du feedback constructif et à s’encourager à plus de performance (au lieu de la restreindre par des pressions de groupe). La confiance est une condition à la communication interne, voie vers plus de paix sociale. Les décisions des supérieurs sont mieux acceptées, notamment concernant l’évolution de l’organisation. Tous les acteurs en entreprise se sentent mieux au travail, la réussite et la performance font plaisir — inconcevable sous la méfiance ! Il est donc important pour les dirigeants et les entreprises de gagner la confiance de leurs salariés, car cela génère une situation où les salariés ressentent l’intérêt de gagner la confiance de leur entreprise.

Comment gagner la confiance de vos salariés ? Si vous changez votre comportement de leader et vous persévérez, vos collaborateurs sont obligés de changer aussi : Il faut d’abord arrêter d’alimenter la méfiance : En respectant strictement ses engagements, promesses et annonces (y compris les délais annoncés) ainsi que les lois et règles déontologiques des institutions dont on fait partie. Ceci procure déjà un cadre de sécurité qui permet de faire confiance. Ensuite, il faut limiter les freins à la confiance : Un contrôle trop étroit, un style de leadership autocrate qui coupe l’information ascendante, le manque de transparence et de communication interne qui créent rumeurs et jalousies.

Vous pouvez cultiver successivement trois types de confiance : Le premier type de confiance se base sur la poursuite de vos intérêts rationnels – il est facile de faire confiance à cela : Montrez donc à vos salariés que la réputation de votre entreprise et leadership est votre capital le plus cher et que vous craignez de le perdre en décevant la confiance qu’on vous porte. Continuez, établissez un historique de conduite – au début dans des situations avec peu de risque de déception — et vous gagnerez successivement le deuxième type de confiance, basée sur l’expérience (Je connais mon patron, c’est quelqu’un de bien à qui on peut faire confiance). Faites démonstration de votre bonne volonté de les faire réussir et évoluer. Soyez un modèle pour vos salariés, tenez des réunions régulières ainsi que des entretiens périodiques avec vos collaborateurs (ceci nécessite une bonne préparation des dirigeants et des salariés), et tout le monde se rendra compte des intérêts communs et de quelle façon aménager les intérêts divergents. Ce troisième type de confiance est basé sur l’identification avec des valeurs communes.

Ne soyez pas doux avec quelqu’un, qui abuse de votre confiance, sinon vous encouragez tous le monde à le faire. N’abusez jamais de la confiance qu’on vous porte, elle est très difficile et coûteux à regagner.